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Co-Leadership: mehr Flexibilität und Resilienz für Unternehmen
Co-Leadership: mehr Flexibilität und Resilienz für Unternehmen
Wenn klassische Führungsmodelle an Grenzen stoßen, braucht es neue Antworten. Co-Leadership ist eine davon. Sie verspricht ein Plus an Stabilität und Flexibilität, stellt jedoch auch klare Anforderungen an Organisation und Führung.
Fachkräftemangel, wirtschaftlich herausfordernde Rahmenbedingungen und eine zunehmend volatile Arbeitswelt stellen Unternehmen vor erhebliche Herausforderungen. Um zukunftsfähig zu bleiben, benötigen sie Organisationsformen, die Stabilität und Anpassungsfähigkeit geschickt miteinander verbinden – sowohl mit Blick auf die Strukturen und Prozesse als auch die Menschen im Unternehmen.
In vielen Unternehmen treffen diese Anforderungen jedoch auf starre Hierarchien, etablierte Denk- und Führungsmuster sowie Arbeitsmodelle mit wenig Spielraum für individuelle Lebenssituationen. Die Folgen sind bekannt und reichen von der Schwierigkeit, passende Talente zu gewinnen, über eine höhere Fluktuation bis hin zum Verlust an organisationaler Stabilität.
Herausforderungen des Arbeitsmarktes im Vergleich zu Vorteilen des Co-Leadership-Modells © Junghans und Schönitz
Vor diesem Hintergrund lohnt sich der Blick auf alternative Arbeits- und Führungsmodelle. Co-Leadership ist ein Ansatz, der Flexibilität ermöglicht und gleichzeitig die Resilienz von Organisationen stärken kann.
Was ist Co-Leadership?
Co-Leadership, auch „geteilte Führung“, „Führungstandem“ oder „Topsharing“ genannt, bedeutet, dass zwei Personen gemeinsam eine Führungsposition ausfüllen und die Verantwortung für Team, Ziele und Entscheidungen partnerschaftlich teilen. Anders als beim klassischen Jobsharing, bei dem vor allem Aufgaben und Arbeitszeiten aufgeteilt werden, ist Co-Leadership explizit als gemeinsame Führungsaufgabe konzipiert: Beide Co-Leads tragen Verantwortung – nach innen gegenüber dem Team ebenso wie nach außen gegenüber Stakeholdern.
In der Praxis gibt es unterschiedliche Ausprägungen: von Teilzeitmodellen (z. B. je 50 – 60 Prozent) bis hin zu vollzeitnahen Konstellationen, in denen zwei Führungskräfte eng verzahnt arbeiten. Entscheidend ist weniger die genaue Stundenverteilung als ein klar definiertes Zusammenspiel: gemeinsame Zielbilder, abgestimmte Entscheidungswege, transparente Zuständigkeiten und ein verlässliches Kommunikations- und Vertretungsmodell. So entsteht Führung, die zugleich kontinuierlich, belastbar und flexibel organisiert ist.
Warum stärkt Co-Leadership Flexibilität und Resilienz?
Co-Leadership entfaltet seine Wirkung auf mehreren Ebenen. Auf der Positionsebene sorgt die Doppelbesetzung für zusätzliche Stabilität: Fällt eine Person krankheitsbedingt aus oder verlässt das Unternehmen, bleiben Wissen, Verantwortung und Entscheidungsfähigkeit erhalten. Führung wird damit weniger abhängig von einzelnen Personen – ein zentraler Resilienzfaktor.
Erfahrungen aus der Praxis zeigen zudem, dass Co-Leadership-Modelle dazu beitragen können, Führungsaufgaben nachhaltiger zu gestalten und den Verbleib in Schlüsselrollen zu erhöhen: In einer Studie von ABZ*Österreich und PwC Österreich bewerteten 68 Prozent der Führungskräfte im dualen Modell dieses als empfehlenswert. Zudem steigert das Modell die Arbeitgeberattraktivität um rund 33 Prozent, was den Verbleib in Schlüsselrollen erhöht. Bei einer Fluktuationsrate von rund 33 Prozent, wie sie das IW für Deutschland im Jahr 2022 errechnet hat, kein unwichtiger Aspekt. Denn Kontinuität in Schlüsselpositionen wirkt stabilisierend und reduziert Reibungsverluste.
Stärkung der organisationalen Resilienz © Stefanie Junghans
Ein weiterer Effekt betrifft den Zugang zu Talenten. Aktuelle Erhebungen wie der Gallup Engagement Index Deutschland 2024 zeigen, dass nur ein kleiner Teil der Arbeitnehmenden überhaupt noch eine klassische Führungsrolle anstrebt. Flexible Führungsmodelle wie Co-Leadership erweitern den Talentpool, da sie Menschen ansprechen, die Verantwortung übernehmen möchten – jedoch nicht in Vollzeit oder allein.
Besonders relevant ist dies mit Blick auf die Geschlechterverteilung in Führung. Obwohl Frauen einen hohen Anteil der Erwerbstätigen stellen, sind Führungspositionen weiterhin überwiegend männlich besetzt. Laut Bundesministerium für Bildung, Familie, Senioren, Frauen und Jugend arbeiten über 60 Prozent der erwerbstätigen Frauen in Teilzeit, gleichzeitig würden 45 Prozent ihre Arbeitszeit erhöhen, wenn Arbeitsmodelle und Rahmenbedingungen dies zuließen. Co-Leadership eröffnet hier neue Möglichkeiten, Führungsverantwortung mit Vereinbarkeitsanforderungen wie Kinderbetreuung oder Pflege zu verbinden.
Auch hinsichtlich demografischer Entwicklungen und Nachfolgeplanung bietet Co-Leadership Potenzial. Tandemmodelle ermöglichen einen strukturierten Wissenstransfer und gleitende Übergänge, etwa in Richtung Ruhestand – ohne abrupten Verlust von Erfahrung und Expertise.
Mehr Stabilität, Erweiterung des Talent Pools, strukturierter Wissenstransfer, größere Vereinbarkeit und nicht zuletzt eine Stärkung der Employer Brand – die Organisationsentwicklerin Stefanie Junghans sieht viele gute Gründe für Co-Leadership. © Wirklicht Businessfotografie / Melanie Scheller
Herausforderungen von Co-Leadership
So wirkungsvoll Co-Leadership sein kann, ist es kein Selbstläufer. Eine zentrale Herausforderung liegt im Tandem selbst: Stimmen Erwartungen, Arbeitsstile oder Werte nicht überein, kann dies Reibungen erzeugen. Ein sorgfältiges Matching, gemeinsame Vorgespräche und ein klares geteiltes Führungsverständnis sind daher essenziell.
Darüber hinaus wirkt Co-Leadership häufig als Spiegel der Organisation. Es macht sichtbar, welches Führungsverständnis tatsächlich gelebt wird. Für Mitarbeitende, Schnittstellen und andere Führungskräfte bedeutet ein Tandem zunächst eine Umstellung. Unklare Zuständigkeiten oder mangelnde Abstimmung können Irritationen hervorrufen, wenn nicht ausreichend Zeit in ein gemeinsames Operating Model investiert wird.
Checkbox: So gelingt Co-Leadership
✓ Freiwilligkeit statt Zwang:
Co-Leadership funktioniert dann am besten, wenn sich die Beteiligten bewusst für das Tandem entscheiden und ihre Motivation reflektieren.
✓ Zeit für ein tragfähiges Fundament:
Insbesondere im ersten halben Jahr sollten Tandems Zeit investieren, um Rollen, Zuständigkeiten und Entscheidungswege zu klären. Ein gemeinsam entwickeltes Operating Model schafft Orientierung und Stabilität.
✓ Aktive Förderung durch die Führungsebene:
Co-Leadership sollte nicht nur toleriert, sondern sichtbar vom Top Management und von der Geschäftsführung befürwortet und gefördert werden.
✓ Klare Einbindung von HR:
Die frühzeitige und kontinuierliche Einbindung von HR beziehungsweise People & Culture ist ebenso wichtig wie klare organisatorische Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit im Tandem.
✓ Externe Unterstützung bei Bedarf:
Je nach Ausgangslage kann eine externe Begleitung sinnvoll sein – sowohl für einzelne Tandems als auch für die Organisation insgesamt.
Fazit
Co-Leadership ist kein kurzfristiger Trend, sondern ein struktureller Ansatz, um Organisationen flexibler und resilienter aufzustellen. Richtig gestaltet, erweitert es den Zugang zu Talenten, stabilisiert Führungspositionen und unterstützt eine lebensphasenorientierte Personalpolitik. Gleichzeitig fordert es Unternehmen heraus, ihr Führungsverständnis zu reflektieren und weiterzuentwickeln – genau darin liegt sein Potenzial.
