Arbeitsmoral: So leistungsbereit ist Deutschland

Angesichts schwacher Konjunktur und hohen Transformationsdrucks steht Leistung wieder ganz oben auf der Agenda von Politik und Unternehmen. Klagen über sinkende Arbeitsmoral und Forderungen nach höherer Produktivität prägen die Debatte, wenn es um internationale Wettbewerbsfähigkeit geht. Hier sollte HR genau hinsehen: Was als Leistung gilt und wie sie gesteigert werden kann, hängt von verschiedenen Faktoren ab. Doch wie unterscheidet sich Arbeitsmoral von Leistungsfähigkeit? Und welche Rolle spielen unterschiedliche Leistungsbedingungen? Genau das analysiert der HR-Report 2026, den Hays in Zusammenarbeit mit dem Institut für Beschäftigung und Employability erstellt hat.
 

Was ist Arbeitsmoral – und wie grenzt sie sich von Leistungsfähigkeit ab?

Arbeitsmoral beschreibt primär die innere Haltung zur Arbeit, die Bereitschaft, sich anzustrengen und Verantwortung zu übernehmen, kurz: unseren „Willen“, engagiert und diszipliniert zu arbeiten und damit das Fundament für nachhaltige Leistung zu legen. Sie manifestiert sich in Einsatzbereitschaft, Zuverlässigkeit, Pünktlichkeit und einem hohen Verantwortungsbewusstsein.

Leistungsfähigkeit dagegen bezieht sich auf das jeweilige Potenzial, das Menschen mitbringen, auf ihr „Können“. Sie umfasst fachliche, methodische und soziale Kompetenzen ebenso wie psychische und physische Ressourcen. 
Doch selbst wer „will“ und „kann“ wird nur dann zum richtigen Leistungsträger, wenn er oder sie auch darf. Sprich: Wenn die organisationalen Rahmenbedingungen stimmen. Wenn also eine faire Leistungsbewertung, klare Verantwortlichkeiten und Handlungsspielräume ebenso garantiert sind wie Angebote zur fachlichen und persönlichen Weiterentwicklung und zum Thema Vereinbarkeit.

Für HR-Entscheiderinnen und -Entscheider ist diese Differenzierung zentral, um Missverständnisse zu vermeiden. Wer Leistungsprobleme vorschnell als mangelnde Arbeitsmoral wertet, übersieht oft Defizite im Können oder strukturelle Hürden im Dürfen.

 

Arbeitsmoral in Deutschland 2026

Von einem generellen Leistungsabfall kann keine Rede sein. Vielmehr zeigen sich strukturelle Spannungen zwischen dem Anspruch an Leistung und der Arbeitsrealität. Das spiegelt sich in den Ergebnissen des HR-Reports 2026.

Leistung bleibt wichtig, wird aber ambivalenter bewertet. Zwei Drittel der Befragten halten Leistung im Unternehmen für wichtig oder sehr wichtig. Gleichzeitig nimmt fast die Hälfte eine wachsende gesellschaftliche Erwartung permanenter Leistungssteigerung wahr, verbunden mit hohem Druck und Überlastung. Leistung wird demnach anerkannt, aber zunehmend kritisch hinterfragt.
 

Leistungsträger können sich nur da entfalten, wo das Zusammenspiel aus Wollen, Können und Dürfen stimmt. © Hays
 

Leistungsbereitschaft (Wollen) – welche Faktoren die Bereitschaft steigern oder senken

Leistungsbereitschaft ist kein Selbstläufer. Rund ein Drittel sieht sie sinken, ein weiteres Drittel als stabil. Mitarbeitende führen die nachlassende Motivation vor allem auf Führungsfehler, kulturelle Defizite und fehlende Anerkennung zurück. Unternehmensleitungen hingegen verorten die Ursachen häufiger außerhalb des Unternehmens, etwa bei gesellschaftlichen oder generationellen Veränderungen.
 

Leistungsfähigkeit (Können) unter Druck - wenn es nicht am Willen mangelt, sondern an den Ressourcen

27 Prozent der Befragten nehmen eine gesunkene Leistungsfähigkeit wahr. Hauptgründe sind Überforderung, psychische Belastungen, fehlende Entwicklungsmöglichkeiten und Führungsdefizite. Besonders deutlich wird: Leistungsprobleme entstehen selten aus mangelndem Willen, sondern aus erschöpften Ressourcen.
 

Leistungsbedingungen (Dürfen) – Fordern ohne Fördern: das strukturelle Leistungsdilemma

Fördern bleibt hinter Fordern zurück. Obwohl 44 Prozent der Unternehmen Leistung systematisch einfordern, schaffen nur 28 Prozent gezielt Rahmenbedingungen dafür. Diese Diskrepanz ist ein zentraler Befund des Reports. Unternehmen mit klaren Verantwortlichkeiten, fairer Leistungsbewertung, Freiräumen und guter Führung berichten deutlich häufiger von hoher Leistungsbereitschaft und -fähigkeit. „Leistung wird weniger als persönliche Pflicht gesehen, sondern hängt davon ab, welche Bedingungen am Arbeitsplatz herrschen“, bilanziert Prof. Dr. Jutta Rump vom IBE.

 

Was prägt die Arbeitsmoral der unterschiedlichen Generationen?

Die Ergebnisse widerlegen das gängige Narrativ einer „leistungsscheuen“ jungen Generation. Jüngere Beschäftigte verbinden Leistung überdurchschnittlich stark mit:

• Qualität
• Anpassungsfähigkeit
• der Erfüllung klarer Anforderungen

57 Prozent sehen eine hohe Anpassungsfähigkeit an ein sich wandelndes Arbeitsumfeld als Teil von Leistung, deutlich mehr als ältere Befragte. Gleichzeitig schätzen sie ihre eigene Leistungsbereitschaft positiver ein als ältere Gruppen: 45 Prozent der 21- bis 29-Jährigen nehmen eine gestiegene Leistungsbereitschaft wahr. Arbeitsmoral ist hier stark kontext- und entwicklungsorientiert geprägt.

Ältere Beschäftigte (50 -69 Jahre) definieren Leistung stärker über

• Beständigkeit
• Disziplin
• Zielerreichung

Ihre Arbeitsmoral speist sich weniger aus kurzfristigen Anreizen, sondern aus Identifikation und Sinnstiftung. Gleichzeitig zeigen sie mehr Skepsis gegenüber der gesellschaftlichen Anerkennung von Leistung und nehmen den Leistungsoptimismus – also die Überzeugung, dass sich Anstrengung automatisch in Aufstieg, Anerkennung oder bessere Entlohnung übersetzt – deutlich zurückhaltender wahr. Arbeitsmoral ist hier stärker internalisiert und normativ geprägt: Engagement entsteht aus einem verinnerlichten Verantwortungsgefühl oder dem eigenen Anspruch, gute Arbeit zu leisten – nicht primär aus Bonuszahlungen, Sichtbarkeit oder Karrierechancen.
 

Was die Arbeitsmoral der Gen Z
und der Babyboomer stärkt
 

Die Faktoren, die die Arbeitsmoral der beiden Generationen positiv beeinflussen, sind vielfältig. Gleichzeitig zeigt sich die Generation Z sensibel für Überforderung, denn ihre psychische Gesundheit ist ihr sehr wichtig.

Persönliche Leistungsbereitschaft zwischen Altersgruppen bei ausgewählten Aussagen © Hays

 

Praxis: So fördern Unternehmen die Arbeitsmoral

Der HR-Report 2026 zeigt klar: Arbeitsmoral entsteht nicht durch Appelle, sondern durch gestaltbare Rahmenbedingungen. Unternehmen, die Leistungsbereitschaft stärken wollen, müssen Führung, Organisation und Kultur konsequent auf das Zusammenspiel von Wollen, Können und Dürfen ausrichten.
 

7 Hebel, um die Arbeitsmoral und Leistungsbereitschaft zu stärken
 

1. Wertschätzende Führung statt Mikromanagement
   Die Arbeitsmoral steigt, wenn Führung Orientierung, Anerkennung und Vertrauen schenkt – und nicht, wenn Führung mit Kontrolle gleichgesetzt wird.
    
2. Gutes Betriebsklima und psychologische Sicherheit
   Wo Mitarbeitende sich sicher fühlen, Fehler adressieren können und respektvoll behandelt werden, sind Engagement und Leistungsbereitschaft nachweislich höher.
    
3. Freiräume für eigenverantwortliches Arbeiten
   Autonomie in der Arbeitsgestaltung stärkt die innere Motivation und fördert nachhaltige Leistungsbereitschaft über alle Generationen hinweg.
    
4. Zielklarheit & Priorisierung
   Klare Ziele, nachvollziehbare KPIs (Key Performance Indicators) und weniger Themenwechsel entlasten mental und ermöglichen fokussierte Leistung statt Dauerstress.
    
5. Lernen & Enablement
   Die Arbeitsmoral leidet, wenn die nötigen Kompetenzen fehlen. Gezielte Personalentwicklung und kontinuierlicher Skill-Aufbau sichern Leistungsfähigkeit und Selbstwirksamkeit.
    
6. Ressourcen & Tools
   Leistung scheitert oft nicht am Willen, sondern an fehlender Zeit, unzureichender Technik oder unrealistischen Budgets.
    
7. Fair Messen & Belohnen
   Transparente Leistungskriterien und glaubwürdige Anerkennung verhindern Moralisierung und stärken das Vertrauen in eine faire Leistungskultur.
   
    

Leistung messen & belohnen – ohne Motivation zu zerstören

Leistungsmessung wirkt nur dann leistungsfördernd, wenn sie als fair, nachvollziehbar und entwicklungsorientiert erlebt wird. Andernfalls untergräbt sie die Arbeitsmoral und Leistungsbereitschaft.

Der Report zeigt, dass Beschäftigte Leistung primär über konstante Qualität, Erfüllung klarer Anforderungen und Zielerreichung definieren. Ergänzend gewinnen Teambeitrag und Wirkung nach außen (z. B. Kundennutzen) an Bedeutung. Reine Output- oder Aktivitätskennzahlen greifen zu kurz und blenden kontextuelle Leistung aus.

Nur knapp 40 Prozent der Unternehmen messen Leistung regelmäßig. Und dort, wo gemessen wird, besteht die Gefahr, dass Kennzahlen zum Selbstzweck werden. Der HR-Report zeigt: Werden Ziele zu eng, zu quantitativ oder losgelöst von der Arbeitsrealität angesetzt, verzerren sie Verhalten. Mitarbeitende optimieren dann Kennzahlen statt Ergebnisse. Leistungsmaßstäbe müssen deshalb mehrdimensional und verhandelbar sein sowie regelmäßig überprüft werden. „Leistung soll gesteuert, bewertet und honoriert werden. Gleichzeitig fehlt es häufig an akzeptierten und gerechten Messsystemen. Die geringe Attraktivität von Leistungsmessung ist Ausdruck dieser ungelösten Spannung“, erläutert Prof. Dr. Jutta Rump.

Wie Leistung gemessen wird © Hays
 

Monetäre Anreize bleiben wichtig (51 Prozent sehen sie als starken Leistungshebel), wirken jedoch allein nicht nachhaltig. Besonders leistungsfördernd ist laut HR-Report eine Kombination aus fairer Vergütung, sichtbarer Anerkennung und realen Entwicklungschancen. Wo Leistung zwar eingefordert, aber weder anerkannt noch entwickelt wird, sinkt die Leistungsbereitschaft messbar.

 

Ausblick 2026 – wie sich Leistungsverständnis und Arbeitsmoral weiterentwickeln

Leistung wird künftig weniger über individuelle Anstrengung definiert als vielmehr über die Rahmenbedingungen, unter denen Leistung entstehen kann. Auf diesen Paradigmenwechsel deutet der HR-Report 2026 hin: 43 Prozent der Befragten erwarten, dass Leistung in den kommenden drei bis fünf Jahren wichtiger wird. Gleichzeitig zeigt der Report eindeutig: Arbeitsmoral und Leistungsbereitschaft steigen dort, wo Unternehmen systematisch fördern statt nur fordern. Der Fokus verschiebt sich von Leistungsappellen hin zu Führung, Kultur, Arbeitsorganisation und Entwicklungsmöglichkeiten. Mit anderen Worten: vom „Mehr leisten müssen“ zum „Leistung ermöglichen“.

Mit Blick auf das Jahr 2026 wird Leistungsfähigkeit zunehmend davon abhängen, wie gut Unternehmen ihre Mitarbeitenden darauf vorbereiten, mit technologischer Dynamik umzugehen. Der HR-Report macht deutlich: Überforderung, fehlende Passung und mangelnde Qualifizierung zählen zu den zentralen Leistungsbremsen. AI-gestützte Tools, kontinuierlicher Skill-Aufbau und vernetzte Lernreisen können hier entlasten – vorausgesetzt, sie werden nicht als Kontrollinstrumente, sondern als Enablement-Infrastruktur eingesetzt.

Unternehmen, die KI zur Automatisierung von Routinetätigkeiten nutzen und gleichzeitig gezielt in Weiterentwicklung investieren, berichten häufiger von gestiegener Leistungsfähigkeit und stabilerer Arbeitsmoral – insbesondere bei jüngeren Beschäftigten.
 

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