Wissensarbeit
im digitalen Wandel

ZWISCHEN SELBSTVERWIRKLICHUNG
UND SELBSTAUSBEUTUNG

Interview mit Randolf Jessl
Gründer und Geschäftsführer der Management- und Kommunikationsberatung Auctority

Wissensarbeit in der VUCA-Welt: Wie verändert sich die Wissensarbeit und deren Bedeutung im Zuge der Digitalisierung?

Die Wissensarbeit hat aus meiner Sicht während der letzten Jahre in der Fachdebatte und in Managerdiskussionen an Bedeutung verloren. Allseits wurde Lust und Leidenschaft am „Einfach-mal-Machen“, am Basteln und Experimentieren gefordert und gefördert, wogegen das Expertentum – im Sinne hoher Fachlichkeit – immer mehr in den Hintergrund rückte. In der Folge erfuhren gut ausgebildete, im Detail bewanderte und solide arbeitende Experten tendenziell weniger Wertschätzung und Gehör. Wissen, so hörte man es an allen Ecken, stecke doch eh in den Datenbanken und verfalle immer schneller. Warum also sollten Wissensarbeiter eine besondere Beachtung erfahren?

Dieses Denken schlug sich auch auf die Auswahl der Führungskräfte nieder – wo kreative Allrounder mit Charisma und der Fähigkeit, die Mannschaft motiviert und bei Laune zu halten, klar bevorzugt wurden. Die fachliche Expertise rangierte da nach meiner Beobachtung oft unter „ferner liefen“. Was zum Beispiel bei Google, die zur Frage des Zusammenhangs von Führung und Teamleistung viel geforscht haben, genau andersherum gehandhabt wird.

Aus meiner Sicht sind dies klare Fehlentwicklungen. Denn ohne fachliche Expertise lassen sich keine komplexen Probleme lösen! Auch können Sie ohne eine gewisse Sachautorität anderen Menschen nicht Sicherheit, Orientierung und Vertrauen geben. Sie werden Wissensarbeiter auch nicht erfolgreich führen können, wenn Sie deren fachliche Themen nicht verstehen bzw. nicht selbst über Fachexpertise verfügen. Wenn die Menschen das Gefühl haben, dass die Führungskraft selbst nicht versteht, worüber sie redet, ist ein Verlust an Glaubwürdigkeit, Respekt und Autorität schon programmiert. Ich hoffe und glaube, dass diese Fehlentwicklung im Zuge der Corona-Krise, bei der uns der Wert echter Sachautorität wieder bewusst wird, etwas berichtigt wird.

Im Zuge der immer schnelleren Vermehrung von Wissen fühlen sich die Wissensarbeiter zudem dazu gedrängt, sich noch stärker zu spezialisieren. Auch das hat seine Schattenseiten: Denn um komplexe Probleme zu lösen, ist es notwendig, das große Bild im Blick zu behalten – und dies am besten im Austausch mit Experten aus anderen Bereichen. Hierzu benötigen die Fachexperten auch interpersonelle Fähigkeiten – also neben ihrer Fachlichkeit auch Führungs- und Zusammenarbeitswissen. Doch daran kann man arbeiten.

Ermächtigung der Mitarbeiter oder Digitaler Taylorismus*: Wohin tendieren die Unternehmen bei der Ausrichtung von Kultur, Führung und Organisation sowie beim Technologieeinsatz im Zuge des digitalen Wandels?

Um im Markt zu bestehen, kommen die Unternehmen nicht umhin, beide Richtungen gleichzeitig voranzutreiben – Stichwort: Ambidextrie. Allerdings war die Aufmerksamkeit zuletzt oft ungleich verteilt. So stieg im Zuge der Digitalisierung die Notwendigkeit, neue Themen und unternehmerisches Neuland zu erschließen. Entsprechend richtete sich die Aufmerksamkeit in den Managementetagen auf den Ausbau der Selbstorganisation und der Kreativfähigkeiten. Gleichzeitig aber benötigen die Unternehmen weiter eine funktionierende, hocheffiziente Umsetzungsorganisation – mit straffen Prozessen sowie klaren Regeln und Abläufen. Gerade diese Seite wurde in der Diskussion während der letzten Jahre allzu häufig mit Missachtung gestraft. Da ist in Bestandsorganisationen einiges Porzellan zerschlagen worden.

Gleiches gilt für das Innovationsmanagement: Ja, experimentieren ist wichtig – aber kleinteilige, inkrementelle Verbesserungen sind es ebenso. Beides wird gebraucht und beides wird gottlob in Unternehmen noch praktiziert, wenngleich im Falle der inkrementellen Verbesserungen im Verborgenen. Tatsächlich aber stellt die Realisierung dieser diametral verschiedenen Ansätze viele Unternehmen vor eine Zerreißprobe. Die geforderte Ambidextrie muss gemanagt werden – und dies gelingt nur mit Wertschätzung, guter Führung und der Einsicht, dass beide Innovationswege notwendig sind. Der Aufbau bzw. die Ausgründung von Innovation Labs hat sich von meiner Warte aus als Irrweg herausgestellt. Dass die so geschaffene Zweiklassengesellschaft für das Betriebsklima tödlich wirkt, wurde während der letzten Jahre vielfach schmerzvoll erfahren. Das hat übrigens auch sehr schön John Kotter in seinem Buch „Accelerate“ herausgearbeitet.

Mein Eindruck ist, dass die Hierarchien zulasten des mittleren Managements verflachen und eine verteilte Führung an Relevanz gewinnt. Wir haben zunehmend Führungsjobs, die nicht mehr an eine Linienfunktion gebunden sind, sondern mit jedem Projekt oder jeder Initiative, also situativ neu an die hierfür am besten geeigneten Personen vergeben werden. Das heißt auch, dass wir zunehmend Führungskräfte auf Zeit sehen werden, die nach einer Phase des Führens wieder zurück in das Team gehen. Und das ist kein Schaden, solange man im Unternehmen über eine entsprechende Kultur und entsprechende Spielregeln verfügt.

Eine Vertrauenskultur wird auf Teamebene heute vielfach schon gelebt, die persönlichen Incentivierungen wie Individualboni verlieren hier an Bedeutung. Gleichzeitig werden aber auf der Managementebene die Anreiz- und Kontrollsysteme weiter perfektioniert. Der Druck liegt dann bei den Managern, etwa auf Ebene der Bereichsleiter: Diese werden selbst an harten Steuerungskriterien gemessen, müssen ihren Mitarbeitern aber die psychologische Sicherheit geben, die notwendig ist, um im Team komplexe Probleme zu lösen und Risiken einzugehen. Vor diesem Hintergrund werden sie versuchen müssen, ihre Mannschaft von den eigenen Steuerungszwängen fernzuhalten und ihnen geschützte Räume zu gestalten, in denen sie erfolgreich arbeiten können.

Ich glaube, dass in die Unternehmenssteuerung neben der kurzfristigen Gewinnoptimierung zunehmend auch die Interessen der Gesellschaft einfließen, um eine stärkere Nachhaltigkeit des Geschäftsmodells zu gewährleisten. Am Beispiel der Ökologie lässt sich dies schon seit einigen Jahren beobachten: Entsprechende Indikatoren fließen immer häufiger in die Geschäftsberichte ein. Nach dem gleichen Muster wächst derzeit zum Beispiel der Druck durch Investoren auf die Digitalunternehmen, ihre Produkte nachhaltiger und weniger gesundheitsschädlich zu konzipieren – Stichwort Suchtpotenzial.

Eine partizipative Beteiligung der Mitarbeiter bei der Strategieentwicklung lässt sich immer häufiger beobachten. Die Unternehmen können es sich schlicht nicht mehr leisten, auf das Wissen und die Erfahrungen der Mitarbeiter zu verzichten. Das hat auch damit zu tun, dass die Transparenz über Entwicklungen und Entscheidungen im Unternehmen zugenommen hat, schon allein deshalb, weil das Teilen und Verteilen von Informationen über Intranets und Social Enterprise Networks einfacher geworden sind. Allerdings sollte uns auch bewusst sein, dass Transparenz auch negative Folgen hat. Eine absolute Transparenz von Gehältern beispielsweise führt zu Verteilungskämpfen. Hier bedarf es wiederum kluger Kommunikation und eines Managements, das mit Transparenz sorgsam umgeht.

Im Rahmen traditioneller Lieferantenbeziehungen wird es immer schwieriger, komplexe Probleme zu lösen. Netzwerke und Plattformen, auf und in denen die Akteure zunehmend auf Augenhöhe operieren, sind im Kommen. Von daher wird sich mehr Partnerschaftlichkeit ausbilden müssen. Aber klar ist auch: Dort, wo es weiter möglich ist, Lieferanten zu knebeln, wird dies auch künftig praktiziert werden.

Die mit der Digitalisierung einhergehende Transparenz und Geschwindigkeit ist an sich schon anstrengend und wirkt erschöpfend. Hinzu kommt, dass Berufs- und Privatleben immer stärker ineinanderfließen. Beide Welten stärker zu trennen, erscheint hier aus Gesundheits- und Produktivitätsgründen notwendig, wobei auch ein gewisses Maß an Eigenverantwortung gefragt ist. So werden in verschiedenen Unternehmen bereits Schutzmaßnahmen definiert, deren Realisierung aber häufig noch an der individuellen Einstellung der Mitarbeiter scheitert.

Ihre Tipps für Wissensarbeiter und Führungskräfte?

Mein wichtigster Tipp für Wissensarbeiter ist es, sich deutlich zu profilieren – sich also klarzumachen, wo die spezifische eigene Kompetenz liegt und was die eigene Persönlichkeit ausmacht – und dieses Profil dann auch zur Anschauung zu bringen. Je besser dies gelingt, desto weniger ist man austauschbar und steht mit der Masse vergleichbarer Skills im Wettbewerb. Zur erfolgreichen Profilierung gehört außerdem der Auf- und Ausbau des passenden Netzwerks, auf das man wiederum bei der Lösung von Problemen zurückgreifen kann. Gerade in der Wissensarbeit wandeln sich Karrierewege deutlich. Echte Expertinnen und Experten sind gesucht und gefragt, aber für immer speziellere Aufgaben mit immer mehr Gewicht auch auf Persönlichkeit und Erfahrungshintergrund.

Das können und sollten Wissensarbeiter ausnutzen. Profilierung und Vernetzung sind der Schlüssel und machen einen unabhängiger von zunehmend instabilen Beschäftigungsverhältnissen. Die sogenannte Gig Economy ist manchmal ein Graus für Geringqualifizierte, aber oft ein Erlebnispark für ausgewiesene Experten.

Das Interview führte Dr. Andreas Stiehler.

 

 

* Das von dem Ingenieur Frederick Winslow Taylor Anfang des 20. Jh. entwickelte Prinzip der wissenschaftlichen Betriebsführung beinhaltet u.a. die Trennung von ausführender und planerischer Tätigkeit sowie die Optimierung der Prozesssteuerung durch standardisierte Arbeitsabläufe. Kritik erfuhr dieses System vor allem durch die Aufteilung der Arbeit in immer kleinere Aufgaben, die zu Monotonie und Entfremdung vom eigentlichen Produkt führten.

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